Na dinâmica interna de um escritório de advocacia, o pilar da produção jurídica pode ser considerado o mais importante para o desenvolvimento de uma gestão estratégica. Advogar pressupõe uma série de métodos, processos e rotinas, que devem ser observados – e trabalhados com afinco – para o alcance de melhores resultados, na esfera operacional e financeira.
O mercado jurídico atual trouxe novas perspectivas para o exercício de uma advocacia de resultados, possibilitando o surgimento de modelos de negócios diversos, assim como novos nichos de clientes que ampliam o poder comercial das bancas jurídicas, seja com uma proposta de advocacia de massa ou mesmo sob a ótica consultiva/preventiva para determinado público-alvo.
No núcleo dos escritórios temos pessoas (seu principal ativo), que executam as atividades diárias de natureza técnica e administrativa, englobando advogados, estagiários, controladores, gestores, assistentes e demais colaboradores; é claro que adequando-se à estrutura organizacional em seu tamanho e variantes. Como uma orquestra, cada músico da equipe deve possuir uma função específica, trabalhando no tempo adequado, fazendo a leitura das notas e observando a condução do maestro (líder), com foco na sintonia perfeita, ou seja, ótimos resultados.
Nessa linha de raciocínio, a autora Samantha Albini, em sua obra Controladoria Jurídica, afirma que:
“(…) não há apenas atividades técnicas no escritório de advocacia e no departamento jurídico. Há também as atividades de suporte à área técnica ou de gestão dos serviços jurídicos, que correspondem a todas as tarefas comumente chamadas “administrativas” ou de suporte jurídico e, ainda, a análise de resultado da produção jurídica.”
Percebe-se que, de forma necessária, a produtividade entra em cena, refletindo a busca constante pela geração e entrega de valor aos clientes, com o olhar no êxito da representação/suporte jurídico, assim como números financeiros satisfatórios. Desse modo, a gestão eficaz do tempo e a alta produtividade – seja na advocacia individual ou em grupo – são ativos valiosos, muitas vezes negligenciados.
Dentro desse contexto, é importante destacar a busca pela eficiência na realização das tarefas (simples e complexas) que movimentam a prática da advocacia. Não há como esquecer que as ações dos advogados e suas equipes ultrapassam as paredes dos escritórios, chegando aos prédios dos fóruns, tribunais, órgãos públicos diversos e empresas (clientes ou prestadoras de produtos/serviços). Vale transcrever o apontamento do autor David Allen sobre o tema:
“Eficiência é uma coisa boa. Talvez o que você faz seja realmente importante, interessante e útil. Talvez não seja, mas precisa ser feito mesmo assim. No primeiro caso, você quer conseguir o máximo de retorno possível do seu investimento de tempo e energia; no segundo, não vê a hora de poder se envolver em outras atividades, mas sem deixar nada pendente.”
Assim, falar em produtividade jurídica é criar um elo com a busca da eficiência. É imprescindível a criação da cultura do planejamento dentro do escritório de advocacia, aqui, com ênfase no já citado pilar da produção. Nas palavras de Christian Barbosa: “Planejar significa definir um conjunto de ações. Sem elas, o planejamento não faz o menor sentido. Por isso é importante que tudo seja feito na medida certa. Quando se atinge o ponto máximo do planejamento, qualquer excesso tranforma-se em perda de tempo.”
O mesmo autor continua seu pensamento sobre administração do tempo e produtividade, registrando que:
“É preciso fazer uma diferenciação entre tarefas e compromissos. Ambos são ações que podem fazer parte de seus passos intermediários, mas têm uma forma diferente de ser planejados. Compromissos são ações com hora determinada para iniciar e acabar. As tarefas não têm a mesma rigidez: elas podem ser feitas ao longo de um dia ou de uma semana.”
Planejar, executar e monitorar o plano de ação, criar rotinas eficazes, otimizar processos, analisar indicadores e desenvolver fluxos de trabalho que proporcionem uma alta produtividade dentro da advocacia não é tarefa fácil. Na prática, percebemos que profissionais do Direito aprendem a desenvolver processos judiciais nas faculdades, nos estágios, no dia a dia da advocacia, mas, em sua grande maioria, esses mesmos advogados possuem uma certa resistência no desenvolvimento de processos de gestão organizada, o que impacta na qualidade dos serviços prestados e no retorno financeiro almejado.
Vicente Falconi, referência em consultoria empresarial – e autor de livros de gestão – é hábil e preciso ao afirmar que: “Existem três fatores fundamentais para a obtenção de resultados em qualquer iniciativa humana: Liderança, Conhecimento Técnico e Método. (…) a liderança é o que há de mais importante numa organização. Sem ela, nada acontece. De nada adianta método ou conhecimento técnico se não existe liderança para fazer acontecer.”
Verificamos na citação anterior que há uma sequência no exercício da atividade advocatícia – aqui entendida como atividade empresarial – que prospecta o cliente de forma ética, entrega o serviço contratado, administra a estrutura interna, realiza o pós-venda e projeta um crescimento com os recursos humanos e financeiros em caixa. Desse modo, como afirma Falconi, a liderança é fundamental nessa dinâmica, mantendo a produtividade de indivíduos e equipes, assim como o controle financeiro interno. Já sobre a função financeira na Advocacia – geralmente colocada em segundo plano – vale destacar trecho da obra de Adnilson Hipólito:
“(…)a atividade da advocacia em se tratando de um prestador de serviço deve se preocupar com o rumo que os negócios tomam. Nesta linha de raciocínio, a visão e o comportamento empresarial são imprescindíveis dentro do escritório de advocacia, elevando a responsabilidade da banca em adotar uma função financeira com o objetivo de obter um bom desempenho nos resultados financeiros do escritório.”
Utilizando uma linguagem poética, a advocacia é uma arte que deve ser dominada e transformada nos detalhes para captar a atenção – assim como o interesse contínuo – dos observadores (clientes, parceiros, colegas advogados, empresas e outros profissionais). A qualidade na prestação do serviço fideliza o cliente e aumenta a esfera de oportunidades para novas contratações; a gestão e o planejamento proporcionam um diferencial competitivo no mercado jurídico para manutenção e crescimento (a médio e longo prazos).
Logo, o retorno financeiro – quase sempre interpretado como a finalidade basilar da advocacia – é um processo não imediato que pressupõe planejamento, liderança, gestão, alta produtividade, domínio de técnicas e ferramentas, controle e foco; um caminho árduo rumo a um alvo difícil, mas plenamente possível de ser atingido.
06.07.2022
REFERÊNCIAS:
ALBINI, Samantha. Controladoria Jurídica: para escritórios de advocacia e departamentos jurídicos. Curitiba: Juruá, 2014, 2ª impressão (2019).
ALLEN, David. A Arte de Fazer Acontecer. Tradução de Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
BARBOSA, Christian. A Tríade do Tempo. Rio de Janeiro: Sextante, 2011.
HIPÓLITO, Adnilson. FINANÇAS NA ADVOCACIA: Planejamento, Estratégia, Controle de Resultados. Curitiba: Juruá, 2011.
FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. 2 ed. Nova Lima: FALCONI Editora, 2013.
*Sobre o Autor:
Robson Alves da Silva Costa
Advogado. Consultor e Mentor em Gestão Legal.
Proprietário da empresa de consultoria e treinamentos ABSOLUTO GESTÃO LEGAL.
Atual coordenador do Núcleo de Gestão Integrada da OAB/AL.
Pós-Graduado em Direito Processual. Cursou MBA em Administração e Gestão de Negócios. Capacitações em Empreendedorismo e Liderança.
Professor de MBA em Comunicação e Marketing Digital.
Foi presidente da Comissão de Empreendedorismo e Gestão da OAB/AL e Membro Consultivo da Comissão de Empreendedorismo, Gestão e Inovação do Conselho Federal da OAB.
Palestrante, professor, facilitador e trainer em gestão, planejamento estratégico, empreendedorismo, liderança e alta produtividade para advogados, com mais de 1000 profissionais do Direito capacitados.
